실패하는 부서, 회사의 이유

안녕하세요. 모든 직장인이 행복했으면 좋겠습니다. 해피바이러스입니다. 

최근 접한 글에 좋은 내용이 있어서 소개해 드리고자 합니다. "잘될 일도 안 되게 하는 7가지 이유"라는 글입니다. 개인으로부터 출발해서, 부서, 회사 모두에 해당하는 내용이라 생각됩니다. 조금 긴 글에 제 의견도 함께 넣었으니 여러분들도 찬찬히 읽어 보시고, 생각하는 시간이 되셨으면 좋겠습니다. 

 

요약정리
1. 원래부터 안 될 이유가 있었다.
2. 혼자 할 일을 나눠서 한다.
3. 공감대 없이 진행된다.
4. 미꾸라지가 함께 한다.
5. 절차와 원칙에 집착한다.
6. 원하는 답이 정해져 있다.
7. 맡겨 놓고 믿지 않는다.

 

"왜 그게 안 될까?"

조직에서 또는 여럿이 일을 하다 보면 어려운 문제를 해결해야 하는 일도 있지만, 난이도가 그다지 높지 않은 일도 있게 마련이다. 무난히 처리할 수 있는 일이라고 예상하고 시작한 일이 점차 구렁텅이로 빠져드는 경험을 누구나 해본 적이 있을 것이다. 제법 익숙한 일이었음에도 이상하게 꼬이기 시작하고, 참여하는 멤버들 사이에 불협화음이 생기기 시작하는 일 말이다. 이런 일은 평상시에도 숱하게 벌어지며, 조직의 생산성과도 직결되는 문제다. 조직의 중간 매니저는 이 원인들을 신속히 찾아내고 해결해주는 것이 주요 역할이 되어야 한다. 그럼 하나씩 살펴보자. (원문: Leo의 브런치)

 

잘될 일도 안 되게 하는 7가지 이유 

 

 

 

1. 원래부터 안 될 이유가 있었다.

황당하지만 이미 일의 시작부터 안 될 이유가 존재했음에도, 누군가에 의해 무시된 채로 일이 시작되는 경우이다. 정보를 충분히 오픈하지 않은 상태에서 명분만 가지고 일을 진행한 후, 안 될 이유가 드러나면 그 탓을 누군가에게 돌리기 위한 정치적 의도로 시작되는 경우가 종종 있다. 불쌍한 건 의욕적으로 달려든 열정적인 실무자일 뿐이다. “일단 진행해봐, 뭐 어떻게든 되겠지” 식의 막무가내 지시 때문에 직원들은 52시간도 부족해하면서 시간을 허비하는 것이다.

 

실패라는 답 정해놓고 결과만 기다리는 경우입니다. 과거 실패했던 프로젝트인데, 그 과정과 결과는 공유하지 않고 또 다시 해봐 하는 식입니다. 불행하게도 신입사원 및 New프로젝트팀에게서 많이 발생합니다. 

 

2. 혼자 할 일을 나눠서 한다.

조직이 기능적으로 촘촘히 업무 분담이 되어 있는 경우에 해당한다. 예를 들면 전략팀, 기획팀, 마케팅팀, 디자인팀, 총무팀으로 나눠져 있고 각 팀장간에 묘한 긴장과 견제가 흐르는 조직이 대표적이다. 일이 되려면 서로 협조와 동의가 필요한데 자기 부서의 논리만 주장하거나, 일의 애초 취지와 상관없이 자신의 부서 입장에서만 유불리를 따질 경우엔 부서 간 커뮤니케이션만으로 에너지를 소진할 수밖에 없다. 큰 조직일수록 비일비재하며, 조직이 쇠락하는 가장 첫 번째 징조이다. 혼자 하면 대수롭지도 않고 특별히 전문적이지도 않은 일을 복잡한 조직 구조 때문에, 각 조직의 이해관계 때문에 3일 걸릴 일이 3주, 3개월 걸리는 걸 여러 차례 봐왔다. “이건 내 일이네, 저건 네 일이네” 하면서 책임과 역할 구분에 민감한 사람 치고 일 잘하는 사람은 별로 못 봤다.

 

명확한 업무R&R로 일한다는 명분 아래 자행되고 있는 부분입니다. 그걸 왜 우리 부서에서 합니까? 우린 사람 없어서 못합니다. 우리의 역할은 여기까지이고, 그 이상에 대한 책임은 없습니다.로 커뮤니케이션 하기 일수입니다. 이런 경우 거의 목소리 큰 사람, 부서가 이기게 됩니다. 

 

3. 공감대 없이 진행된다.

실패하는 일의 가장 대표 케이스다. 일이 시작될 때 앞뒤 맥락을 충분히 이해하고 왜 이 일이 필요한지, 일의 결과가 조직에 어떤 의미가 있는지 공감하지 못한 상태에서 시작하는 일은 설령 결과물이 나오더라도 엉뚱한 방향으로 나올 가능성도 높으며, 일의 추진 동력이 떨어질 수밖에 없다. 특히 일방적으로 하달된 일이고 상황 파악을 위한 소통 자체가 제한적일 경우, 예를 들면 ‘대표님이 뭐라 지시하셨으니 언제까지 준비하세요’ 정도로 앞뒤 맥락 없는 지시처럼, 지시 업무의 해석부터가 혼돈을 초래한다. 의도 자체가 헷갈리기 시작하면 여러 사공이 출현하기 시작하고, 각자의 방향을 가리키며 “이쪽이 맞네, 저쪽이 맞네” 하다가 서로 의심하면서 일이 찜찜하게 시작된다.

 

일을 시키는 사람도 일을 부여받는 사람도 같은 오류를 범하는 종류입니다. "3분기 실적자료 정리해 주세요"라고 업무가 지시되었다고 가정해 보겠습니다. 정말 필요한 것이 무엇일까요? 조금 과장되게 이야기한다면 "1분기, 2분기 대비 3분기 실적은 어떻고, 전년 동기 대비 어떻고, 어떤 부문이 실적이 향상되었고, 어떤 부문이 개선이 필요하고, 4분기 대비는 이렇게 하는 것이 좋겠습니다." 일 것입니다. 근데, 또 그렇게 이야기하면 윗사람은 이렇게 이야기하죠. "그럼 네가 다해~"

 

 

 

4. 미꾸라지가 함께 한다.

이건 정말 뭐라 표현하기 부끄럽지만, 감정을 가진 인간인지라 실제 업무에는 상당히 영향을 미칠 수밖에 없다. 멤버 중에 욕심이 지나친 멤버가 자신을 중심으로 일을 풀어가려 하거나, 중간중간 의욕을 떨어뜨리는 슈퍼 네거티브한 인간, 업무의 본질과 무관하게 삼천포로 유도하는 동료, 남의 얘기 무시하고 자기 얘기만 주야장천 펼치는 선배, 그리고 그냥 싫은 멤버…모든 일은 사람이 하는 것이다. 생산성도 시스템에 앞서서 누가 하느냐가 관건이다. 여기서부터 삐걱되면 그냥 고속도로에서 1단 기어로 풀 액셀 밟는 것과 다르지 않다.

 

슈퍼 네거티브. 꼭 있습니다. 뭐만 하면 딴지거는 사람. 나중에 그걸 자랑삼아 이야기하는 사람. 그런데, 그렇게 만든 것은 옆사람의 책임도 있습니다. 회사에서 동료평가, 상사 평가, 전체 직원 만족도 조사 등이 시행될 때, 그냥 분위기에 휩슬려 "매우 만족" 찍지는 않으시는 지요? 평가는 냉정해야 합니다. 그래야 발전이 있습니다. 위에서 이야기한 것처럼 남들 뒷발목만 잡는 평가가 아니라, 그 사람, 회사, 아니 결국은 본인을 위해서 평가는 공정하게 해야 합니다. 속 시원하게 평가하시기 바랍니다. 

 

5. 절차와 원칙에 집착한다.

융통성이라고는 1도 없는 사람들이 있다. 철저한 원칙주의자로 포지셔닝되어 있어서 사사건건 “그게 맞는 방법이냐, 올바른 절차냐, 원칙에 위배되지 않느냐” 식으로 아이디어 단계부터 잣대를 들이대는 인간들이 있다. 조직에서 원칙과 가이드는 중요한 서로 간의 약속이다. 그것을 어기자는 것이 아니라, 컨택스트에 맞춰 유권 해석 정도는 할 수 있어야 한다는 것이다. 원칙은 큰 방향성을 잃지 않기 위한 하나의 등대와 같은 것이다. 줄 맞춰 움직이지 않았다고 해서 방향이 잘못된 게 아닌데, 디테일에 집착해 효율성과 창의성을 옥죄는 무리는 사실 설득해도 잘 변하지 않는다. 결국 원칙 지키느라 중요한 혁신은 물 건너간다. 과거의 원칙은 세상의 빠른 변화를 앞지를 수 없다.

 

흔히 꼰대라고 합니다. 들을 생각을 안하고, 부정적인 트집만 잡습니다. 그러면서 "나 때는 말이야~"하면서 무용담을 이야기합니다. "워~워~" 우리는 당신의 무용담을 들을 시간적인 여유도 없습니다. 그만!! 서류 만들다가 야근합니다. 한때 파워포인트 사용금지가 유행했던 적이 있습니다. 또 1페이지로 요약 보고하는 것이 유행인 적도 있습니다. 솔직히 이야기하면 1페이지 요약보고가 손에 익기까지는 더 어렵습니다. 그냥 3~4페이지로 편하게 쓰는 게 제일 편합니다. 

 

6. 원하는 답이 정해져 있다.

답정너. ” 답은 정해져 있는데 너 생각은 어때?” 일을 시킨 사람이 답을 이미 가지고 있고, 그 답이 나올 때까지 일을 계속 뺑뺑이 돌리는 경우다. 이런 경우의 사람들은 자기 답에 대한 확신이 너무 강하다. 하지만 근거는 없다. 그 근거를 그럴듯하게 만들어와야 웃으며 오케이 사인을 보낸다. 결국은 나중에 알게 된 정해진 답을 역으로 추산하여 인위적으로 과정을 만드는 것이다. 그럼 진작에 그렇게 시켰어야지, 왜 애매하게 시키고 “내 생각 맞춰봐라” 식으로 일을 시키는 건가. 어설프게 똑똑한 상사들에게 많이 보이는 유형이다.

 

이런 경우 어설픈건 맞지만, 똑똑한 상사는 아닌 듯합니다. 일을 하는 방식에 있어서 빠른 길을 가르쳐 줄 수는 있습니다. 본인이 정한 답을 이끌어 내는 것이 상사이고, 다른 안들에 대하여는 대다수의 공감을 얻어서 차선책으로 갈 수 있도록 해야 하는 것입니다. 뭔가 감추는 듯한 느낌이 표출된다면 구성원은 그만큼 멀리 떠나갈 것입니다. 

 

7. 맡겨 놓고 믿지 않는다.

모든 게 미덥지 않다. 믿음이 없으면 중간에 계속 진행 과정을 보자고 한다. 어떻게 되어가는지, 혹시라도 쓸데없는 거 하고 있지 않은지 의심하면서, 중간보고, 경과보고, 보고, 보고, 보고하다가 정작 일은 진행이 안된다. 누구나 시행착오를 겪을 수 있고, 그 과정을 경험하면서 사람은 성장한다. 모든 오류를 채찍질하다 보면, 시도 자체를 못하게 된다. 과정에서 배움의 기회도 잃게 된다. 때로는 다른 길로 가보는 것도 새로운 관점을 느끼는 계기가 되고, 의외의 발상이 창의성의 원동력이 되기도 한다. 맡겼으면 믿어야 한다. 믿지 못하면 시키질 말거나 직접 하든가.

 

역지사지가 필요하지 않을 까 합니다 차부장인 상사도 사원, 대리 시절이 있었습니다. 본인이 겪었던 과정을 그대로 후배에게 물려줄 필요가 있을까요? 본문 내용처럼 보고, 보고 하다가 날 샌 적 많지 않을까요? 본인이 하기 싫었던 것은 남들도 하기 싫은 법입니다. 좋은 리더는 본인이 싫어했던 상사의 언행을 안 하는 것입니다. 상사의 좋았던 점을 쫒지 말고, 상사의 안 좋았던 점만 후배에게 물려주지 않아도 성공한 리더 일 것입니다. 

 

 

 

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오늘은 브런치의 좋은 글을 소개하였습니다. 좋은 회사, 일할맛 나는 회사는 어떤 회사일까요? 전에도 말씀드렸듯이 프라이드를 느낄 수 있는 회사, 내 자식에게 소개해줄 회사일 것입니다. 그런 회사는 대표이사가 만드는 것이 아닙니다. 요소요소의 구성원들이 모두 힘을 합쳐서 만들어도 모자랍니다. 글을 읽는 모든 분들도 프리 라이딩하는 사람보다는 다른 사람을 이해하고, 함께 성장하는 회사 만드셨으면 좋겠습니다. 긴 글 읽어 주셔서 진심으로 감사드립니다. 이상 해피바이러스였습니다. 

 

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